В период пандемии малые предприятия сталкиваются с многочисленными сложностями, одной из которых является проблема управления денежными потоками. Чтобы выжить в эти трудные времена, необходимо проявлять гибкость. В данной статье даны несколько советов по вопросам бухгалтерского и управленческого учета для того, чтобы помочь малому бизнесу преуспеть на деловой арене, используя лучшие практики управления организацией с точки зрения финансов.
Мы живём во времена быстрых изменений. Коронавирус, глобальный экономический кризис, падение цен на нефть и общая стагнация в деловом мире приводят к тому, что крупные корпорации сокращают свои размеры, периодически увольняют своих сотрудников, оптимизируя накладные расходы и себестоимость товаров или оказанных услуг. Между тем, с новыми инновационными решениями на рынок выходят предприятия малого бизнеса. Так, например, www.berikbol.kz дизайн и 3D печатные держатели для масок. В Казахстане еще много талантливых предпринимателей. Узнать различных стартап проектах можно на Startupnetwork и Profit.kz. С представителями малого бизнеса я хотела бы поделиться советами и нашим опытом управления организацией с точки зрения финансов.
При запуске любого нового бизнеса первое, что нужно сделать, помимо маркетингового исследования для прогнозирования успеха продукта или услуги на рынке, это составить бизнес-план.
Прежде чем сделать какие-либо капиталовложения и официально зарегистрировать компанию, предпринимателям следует оценить, каким будет финансовый результат предстоящего проекта.
К сожалению, подготовив чисто номинальный бизнес-план, компании не имеют четкого представления о том, какой должна быть их цель в получении чистой прибыли. Это распространенная ситуация в наши дни, когда возможности открыты для всех, и каждый может начать свой бизнес, не имея базовых знаний о финансах.
Человеку, планирующему начать свое дело, следует иметь четкое представление о том, какой продукт он выводит на рынок, какова его целевая аудитория, где соответствующая рыночная ниша, кто является основными конкурентами, есть ли клиентская база, сколько клиент готов заплатить за продукт, и каковы связанные с этим затраты. Все это необходимо знать, чтобы рассчитать потенциальный чистый убыток или чистую прибыль.
Для этого компании должны вовлечь финансистов и бухгалтеров на самом начальном этапе составления бюджета проекта. Опыт показывает, что довольно часто сначала бизнес начинает работать, и только спустя какое-то время владелец задумывается, есть ли прибыль от инвестиций, и нужно ли искать финансовую помощь. Когда бизнес растет быстрыми темпами, а бухгалтерия и финансовая аналитика отстают, пытаясь справиться с огромным потоком бумажного документооборота и огромного количества операций, тогда сложно привлечь качественных бухгалтеров, которые могли бы разрешить накопившийся стог своих перегруженных предшественников и «почистить» бухгалтерские книги.
Совет №1
Получите поддержку финансового подразделения до начала деятельности компании, а не после её запуска.
Привлекайте квалифицированных бухгалтеров и налаживайте систему внутренних контролей с самого начала, пропишите основные процедуры в соответствии со стандартами финансовой отчетности, чтобы финансовая отчетность была правильной.
Когда я работала в Дубай (ОАЭ), мы организовали совместную конференцию для предпринимателей и сертифицированных управленческих бухгалтеров. Многие из них признались, что они не нанимали финансовых сотрудников для своих стартапов, и поэтому в какой-то момент времени они приняли неправильное управленческое бизнес-решение, основанное не на финансовых показателях, а на собственной интуиции и внутренних предчувствиях, которые впоследствии привели их бизнес к банкротству.
Совет №2
Следите за изменениями на рынке в политической и социальной сфере и принимайте оперативные управленческие решения в поддержку бизнеса.
Преимущество малого бизнеса перед крупными корпорациями – это возможность оперативно принимать деловые решения в изменяющихся условиях. Малый бизнес может довольно быстро обновить товар или услугу, перестроить деятельность или добавить новую продуктовую линейку (рассмотрите методологию STIRDEEP).
Таким образом, составление бюджета с различными вариантами результатов может позволить компании своевременно реагировать на изменяющиеся условия бизнес среды.
Возможно, нанять консультантов будет слишком дорого, но Вы можете следить за этим самостоятельно, поскольку в настоящее время информация публична и легко доступна. Например, если Вы узнали, что скоро будет принят новый стандарт бухгалтерского учета, то подготовьтесь заранее, прочитайте, какие последствия это имеет для Вашей отрасли, и проверьте, что нужно сделать, чтобы данный стандарт был внедрен гладко. Или, к примеру, если появилась информация, что скоро будет введена более высокая ставка НДС, то рассчитайте, какое влияние она может оказать на Ваш бизнес. Выживает не самый сильный и не самый умный. Выживает тот, кто быстрее всего адаптируется к любым изменениям. Эта концепция неодарвинизма может быть легко применена к законам ведения бизнеса.
Совет №3
В начале своей деятельности компания может использовать метод нулевого бюджетирования, так как он позволяет оценить ожидаемые доходы и расходы без какого-либо предварительного опыта на основании средне-рыночных показателей отрасли.
Используйте наиболее подходящую модель составления бюджета для выбранного бизнеса.
Если компания работает в течение нескольких лет, то ей следует использовать метод постоянного бюджетирования. Наличие некоторой истории и цикличных прогнозов может помочь в принятии бизнес-решений и быстрого реагирования на изменения в деятельности. Постоянно обновляя свой бюджет и сравнивая его показатели с фактическими данными, позволит понять тенденцию и объяснить отклонения от намеченного плана.
Совет №4
Проведите анализ безубыточности бизнеса, что позволит определить потенциальную жизнеспособность деятельности компании.
Анализ безубыточности помогает менеджменту организации определить, являются ли его постоянные и/или накладные расходы реалистичными или их необходимо сократить.
Если фиксированная стоимость бизнеса слишком высока для данного малого бизнеса, то компании необходимо внести некоторые изменения по оптимизации этих расходов в целях увеличения своих доходов с минимальными затратами и для улучшения чистых финансовых результатов (например: договориться о более низкой арендной плате; добавить дополнительную линейку продуктов; сократить любые другие фиксированные расходы; др.).
Эти проекты с различными ценами продажи или покупки или накладными расходами должны быть разработаны в финансовой модели, включающей расчеты всех возможных сценариев развития событий.
Совет №5
Подготовьте полный пакет отдельных бюджетов для финансовой модели.
Каждый из отчетов необходим для детального планирования, которое включает в себя расходы на маркетинг, калькуляцию себестоимости продукции и услуг, отчет о прибылях и убытках, баланс и движение денежных средств, отчет об акционерном капитале и список предположений, используемых при подготовке будущих бюджетов. Заинтересованные стороны (клиенты, акционеры, банки, поставщики и др.) должны быть в курсе этих бюджетных прогнозов, чтобы понять, какие выгоды они получат от своих инвестиций в бизнес.
Совет №6
Создайте сбалансированную систему показателей, оценивающую соответствующий бюджет для выполнения целей KPI.
Для завершения бюджетного пакета компании следует разработать ключевые показатели эффективности труда (KPI – Key Performance Indicators) для мотивации менеджеров и персонала к достижению поставленных целей. Руководство должно иметь SMART (простые, измеримые, достижимые, реалистичные и своевременные) цели в качестве своих ключевых показателей эффективности.
Примеры основных ключевых показателей эффективности:
- DSO (период погашения дебиторской задолженности) – это количество дней, в течение которых клиенты оплачивают нам наши счета. Для того чтобы получить свои денежные средства в течение 30 дней или меньше, руководству компании необходимо оговорить с клиентом лучшие условия на этапе подписания контракта, а финансовой команде компании установить хорошие рабочие отношения с финансовой командой клиента.
- DPO (период погашения счетов к оплате) – это количество дней, в течение которых компания оплачивает счета своих поставщиков. Целевой показатель составляет 60 дней и более. Основное правило состоит в том, что DSO всегда должно быть меньше, чем DPO, чтобы предотвратить дефицит денежных средств компании.
В одном из моих тренингов по управлению денежными средствами, организованном Международным финансовым центром «Астана» в рамках конференции «Be-a trainer», участвовали два юриста. После объяснения значения показателей DSO и DPO они поняли, почему условия оплаты так важны в контракте, и как их работа влияет на приток и отток денежных средств компании.
- Коэффициент использования оборудования – этот коэффициент показывает, насколько эффективно мы используем оборудование, в которое мы инвестировали наши деньги, и насколько оправданы эти расходы.
- Валовая прибыль как процент от продаж – этот коэффициент показывает, насколько эффективно компания управляет своими доходами и расходами. Мониторинг этого показателя будет хорошим показателем для руководства. Для того, чтобы контролировать расходы, следует проводить конкурентные тендеры с целью поиска правильных поставщиков сырья наилучшего качества и затрат на рабочую силу по оптимальной цене, что позволит снизить переменные издержки.
- Лимит постоянных и накладных расходов, который не должен быть выше бюджетного уровня и указывает, насколько эффективно компания управляет невозвратными издержками ведения бизнеса.
- Текущий коэффициент – если взять все текущие активы и разделить на все текущие обязательства, то средний показатель должен быть больше 1 и меньше 2. Данный коэффициент показывает, что останется у компании, если она сразу же заплатит по всем текущим обязательствам, используя свои текущие активы (денежные средства, дебиторскую задолженность, товарно-материальные запасы и прочие текущие активы).
- Коэффициент оборачиваемости запасов – это показатель эффективного управления складскими запасами. Поскольку высокий уровень запасов приводит к чрезмерным затратам на хранение, то нехватка товарно-материальных запасов может привести к задержке производственного процесса.
Ключевые показатели эффективности должны быть в центре внимания управленческой команды, чтобы помочь бизнесу ставить цели на всех уровнях работы персонала, мотивировать их и объединять сотрудников для достижения целей компании и выполнения ее миссии.
Подводя итог всем изложенным выше советам, хотелось бы сказать, не экономьте на экспертной оценке и не недооценивайте важность времени, затраченного на бюджетирование и проектное планирование, так как хорошее планирование бизнеса – это одна половина успеха. А другая половина – это его исполнение и контроль.
Сравнение фактических и бюджетных показателей послужит хорошим индикатором тенденции деятельности и способности руководства материализовать потенциальный поток доходов, правильной оценке затрат на ведение бизнеса, обеспечению должных стимулов и принятию жизненно важных своевременных управленческих решений.
Об эксперте
Менеджер по аудиту, Baker Tilly в Казахстане
Магистр экономики (МА)
Сертифицированный управленческий бухгалтер (CMA, США)